钱荒下的注塑企业资金流，看懂了都在转

作者:   发布时间:2017/2/20 14:40:04   浏览次数:2884

最近市场上最热门的词莫过于“钱荒”了，一个连银行都缺乏流动性的年代，对于那些经常依靠外部资金获得流动性的注塑企业负责人来说显然不是好消息。那我们又有什么好办法呢？

首先说注塑企业的经营特点

首先他不是直接面对消费者导致汇款速度是个问题，因为它只是一个上游加工商，或者给大的品牌公司或品牌公司的供应商代工，要被压款在3~~6个月间，长的还有更长的；或者给渠道代工，如那些做民生用品的，一个打火机壳后面至少要4,5道工序才到最终消费者。所以注定了注塑企业的货款回收期很长，至少3,4个月。同时可能翻单，客户没卖出去，就没钱给你。

第二，注塑企业的花钱必须是及时没有拖欠的。注塑企业的花销里面，原料花销，人工花销，水电房租税务等都是在前几位的，这几项都是拖不起的，都是要立即付款的。

所以注塑企业的行业特点就是企业先贴钱生产，等4个月后收款的行业。

中间的现金去哪里弄筹措

用自己的老本? 相信没有几个注塑厂有能力自己拿出一年三分之一营业额的现金去垫付现在发生的费用。

借钱？以前还行，现在没钱可借了。这时候企业的资金流成了头等大事。如何让资金流不至枯竭呢？方面很多，比较现实可行的是减少企业内部的经营性资金占用，特别是库存。

先看原料库存。原料这块资金占用很大的，因为注塑行业稍微大点的公司用的多是正牌料，牌子就那么几个，不超过30家企业。原料商是抱着“客大欺店”态度的，“你只需要200公斤我是不卖的，至少3吨起步。。。”这里面就会有提前花钱买这不用的，实际上就是资金占用。可以想象，如果3吨用了半年呢，那不就占用了半年的资金。

而原材料这块在注塑企业费用里的比重很高，年营业额1个亿的话，原料采购就要4000万，备一个半月的材料就等于时时都减少了500万的资金流。500万是什么概念呢？这个年营业额1亿的企业每个月的人力成本也就是200万。等于材料一项会占用2个半月的人工费用支出（含工资，福利，劳保，宿舍，班车，伙食等全部）。

其实从材料代理商处购买可以买到小批量的，只是稍微贵点，比如贵5%，平衡利弊，这5%应该是可以平衡的。

备货风险另外一项，很多时候注塑企业都要提前备货少则3天多则1个月，我们计算平均10天的吧，这备货其名曰规避风险，这批备货看似必须，其实也是提前占用了资金，提前用了人工，用了点，用了场地，担负着客户不要或产品变质的风险。这批备货10天占用资金约300万是时时占用的现金流。还有提前备货会有客退风险，变质和物损风险，假设比例2%，就是200万，这部分还不是提前占用资金，是永远回不来的费用。还有仓库费用，空调让，人员，租金等约100万，这是永远回不来的发生费用。

年产值1个亿的厂很小，不超过500人，这就产生了500万的现金流占用和300万的发生费用。不是很可怕吗？。降低库存是很有必要的。

精益管理的概念

降低库存首先要有精益管理的概念，而这恰恰对注塑厂来说几乎是个空白，在技术为王的注塑企业，精益的观念现在推展的很慢。

要更正的观念很多，比如很多负责人觉得企业做大就是好事，其实这只是财务报表上资产项的正值好看点而已，好比企业是个老虎，资产多表示老虎很大，但击败老虎不需要打烂他的每一寸骨头，只需要一枪打头就行了，现金流匮乏就是这致命一枪。

第二很多负责人觉得压缩成本了，就OK了，其实在中国，成本很多时候是不能马上反应出来的，我见过许多工厂，包括大几千人的企业，ERP，MES系统很全，但就是每季度连个产品实际成本都算不出来，只能根据财务年度末的现金流和库存来倒推成本，原因是内部没有有效体系去核定实际成本。

其实现在在这个混乱的时代，现金流最重要。先要保证自己有充足的现金流，才能去扩张和见效慢的降低成本减费用。

钱荒是坏事，也是好事，老是喊口号“促进企业改型换代”“提高管理素质”，没人理会的。照样是有了钱就先换车，后装修办公室等等。钱紧的时候可能会促使大家思考如何改变吧。

还是那句话“这是最坏的年代，也是最好的年代”。